miércoles, 27 de febrero de 2013

Nuevas habilidades para ser un líder 2.0


Según José Cabrera (http://blog.cabreramc.com ), el liderazgo efectivo ha cambiado, y es de esperar que cambie todavía mucho más en los próximos años.

Los líderes del futuro se caracterizarán por disponer de nuevas habilidades, entre las que se encontrarán las siguientes:

 El desarrollo de la identidad y las relaciones en las nuevas estructuras sociales emergentes de Internet.

 Las nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de los nativos digitales.

 Las capacidades de colaboración y la eliminación de los silos o compartimentos en las organizaciones.

 La habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas.

Las nuevas exigencias que hemos mencionado son críticas para el futuro del liderazgo, tanto a nivel individual como en el seno de las organizaciones.

Por un lado, estos nuevos desafíos revelan las deficiencias de los modelos de liderazgo en los que hemos seguimos basando el gobierno de nuestras instituciones: estructuras aisladas y compartimentadas, cerradas a la colaboración entre los distintos departamentos y sistemas.

Por otro, los nuevos retos están poniendo a prueba las habilidades estratégicas y operativas de nuestros directivos y ejecutivos, y la capacidad de las organizaciones actuales para cambiar y avanzar hacia los nuevos modelos de liderazgo y creación de valor.

Son desafíos complejos que ponen en cuestión nada menos que las culturas, las estructuras, las prácticas y los métodos existentes; desafíos para los cuales aún no tenemos soluciones, ni mejores prácticas de aplicación general. De ahí, el planteamiento del liderazgo como una disciplina de desarrollo continuo, y no como una acción específica en el tiempo.

Del liderazgo personal al liderazgo colectivo

Esto no significa que los líderes carismáticos vayan a desaparecer. Los líderes individuales fuertes y con carisma seguirán siendo importantes para el éxito de las organizaciones, particularmente en períodos de crisis e incertidumbre, y como catalizadores del esfuerzo colectivo para superar los retos actuales.

Pero, al mismo tiempo, las organizaciones necesitarán recurrir al liderazgo colectivo para identificar los nuevos desafíos, entender sus implicaciones y trabajar de una forma colaborativa en la solución más adecuada.

Las soluciones individuales ya no son suficientes para resolver los problemas. El hecho es que hoy los problemas son demasiado complejos como para que podemos encontrar las soluciones de forma individual, en la soledad de nuestros despachos y nuestros silos organizativos.

Debemos ir más allá en el ámbito de nuestra contribución, más allá incluso de los límites de nuestra organización. No creo que exista líder alguno capaz, por sí solo, de entender y dar repuesta a los problemas de nuestra sociedad.

Los titulares que día a día aparecen en los medios -recordándonos la situación de crisis en la que vivimos- no hacen sino reforzar esta afirmación.

Por todo ello, hoy es más importante que nunca desarrollar un nuevo concepto de liderazgo colectivo, que ponga el énfasis en la acción colectiva y la colaboración, y que apueste decididamente por la transparencia como mecanismo de control imprescindible para la creación de valor.


Para más información realizar nuestro curso “El nuevo liderazgo en la era de la colaboración”.


Espero tu comentario.

domingo, 24 de febrero de 2013

Las mejores empresas estimulan la estupidez de sus empleados


Las críticas de los consumidores a las grandes empresas que ofrecen servicios o que trabajan con bienes intangibles suelen centrarse en la incompetencia de sus departamentos de atención al cliente.

Algunas de las quejas más frecuentes de los usuarios chocan con su liderazgo en el mercado y las cifras de facturación que manejan. Una mala praxis que, según el reconocido profesor de Estudios Empresariales Mats Alvesson, no es fortuita.

El último artículo científico publicado por este profesor de la Universidad de Lund (Suecia) en el Journal of Management Studies, sostiene la tesis de que “la estupidez cumple un importante papel en el aumento de la productividad de una organización empresarial”.

La Teoría de la Estupidez Funcional, según el nombre que él mismo ha propuesto para esta práctica, consiste en que la falta de reflexión crítica entre los trabajadores y su falta de astucia ayuda a promover “el consenso interno, evitando así que se cuestionen las decisiones tomadas por la dirección o las estructuras y dinámicas de los centros de trabajo”.

Una peligrosa paradoja, pues como él mismo reconoce, la reflexión crítica es fundamental para superar y prevenir las crisis. Sin embargo, a corto plazo “aumenta la productividad”. La falta de crítica interna aumenta la productividad a corto plazo.

Las grandes empresas que, conscientemente, podrían estar aplicando esta teoría están jugando con un arma de doble filo. Por un lado, se trata de estrategia “funcional” porque “hace que los trabajadores se concentren solamente en sus respectivas tareas y lo hagan con entusiasmo”.

Sin embargo, por otro lado tiene el riesgo de que “no se identifiquen los problemas internos” o que pese a conocerlos, los trabajadores no se impliquen en corregirlos.

La provocadora tesis de Alvesson va mucho más allá al realizar un paralelismo con los gobiernos que, en parte, son consecuencia de esta especie de “gestión de la estupidez” porque “marginan a los críticos y bloquean la comunicación horizontal”.

A corto plazo, dice, la utilización de recursos humanos con un pobre bagaje intelectual y acrítico “engrasa la maquinaria organizativa, contribuye a la armonía y aumenta la productividad. Sin embargo, a largo plazo, es su perdición”.

Alvesson no solo se limita a realizar una lectura de la realidad, sino que también lanza una serie de propuestas para corregir estas disfunciones organizativas. Así, opina que todos los procesos internos de las empresas e instituciones económicas deben estar sujetos a auditorías externas, rigurosas y periódicas. Además, dice que se deben fomentar y premiar la crítica interna de todos y cada uno de los miembros de una organización empresarial.

Carlos M. Cipolla, profesor emérito de Historia Económica en Berkeley, en su ensayo Las Leyes Básicas de la Estupidez Humana; nos cita Cinco Leyes de la Estupidez:

1ª Ley. Siempre subestimamos el número de gente estúpida.

a) personas que habíamos pensado que eran racionales e inteligentes, repentinamente resultan ser estúpidas sin lugar a dudas.

b) todos los días nos vemos afectados en cualquier cosa que hagamos por gente estúpida quienes invariablemente se aparecen en los lugares menos apropiados.

2ª Ley. La probabilidad de que una persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la persona.

3ª Ley. "La Ley de Oro". Una persona estúpida es alguien que ocasiona daño a otra persona, o a un grupo de personas, sin conseguir ventajas para ella misma, o aún resultando dañada.

4ª Ley. La gente no estúpida siempre subestima el poder de causar daño de la gente estúpida. Constantemente se les olvida que en cualquier momento, y bajo cualquier circunstancia, el asociarse con gente estúpida invariablemente constituye un error costoso.

5ª Ley. Una persona estúpida es la persona más peligrosa que puede existir.
Es de conocimiento común que la gente inteligente, sin importar lo hostiles que puedan ser, son predecibles, mientras que las personas estúpidas no lo son.

Giancarlo Livraghi, en su ensayo “El poder de la estupidez”, llega a las siguientes conclusiones sobre la estupidez y su poder:

1. En cada uno de nosotros hay un factor de estupidez, el cual siempre es más grande de lo que suponemos.

2. Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez de otras, el impacto crece de manera geométrica, es decir, por multiplicación, no adicción, de los factores individuales de estupidez.

3. La combinación de la inteligencia en diferentes personas tiene menos impacto que la combinación de la estupidez, porque

4. La gente no estúpida tiende a subestimar el poder de daño que tiene la gente estúpida (cuarta ley de Cipolla).

La estupidez no tiene cerebro, no necesita pensar, organizarse o planear para generar un efecto combinado.

Las personas estúpidas pueden juntarse instantáneamente en un grupo o masas super-estúpidas, en tanto que las personas inteligentes son efectivas como grupo sólo cuando se conocen bien y tienen experiencia de trabajo en equipo.

La creación de grupos bien combinados con gente inteligente puede generar razonablemente poderosas fuerzas anti-estúpidas, pero (a diferencia de los grupos estúpidos) necesitan organización y actualización y pueden perder gran parte de su efectividad por la infiltración de gente estúpida o por los brotes de estupidez en personas que para los demás son inteligentes.

La estupidez de cada persona ya es un tema preocupante, pero aun lo es más cuando se trata de personas que tienen "poder", es decir, posibilidades de control sobre el destino de otras personas.

Quien tiene el poder debería estar sujeto al control de las demás personas. Este es el sistema al cual llamamos democracia. O lo que en las organizaciones denominamos repartición de tareas, motivación, colaboración, responsabilidad distribuida.

Pero lo triste es que en muchísimos casos, las personas que están en el poder no lo están por su inteligencia, no se preguntan qué tal lo están haciendo y su deseo de poder aumente el factor estupidez. Las personas a "su cargo" son las que sufren las consecuencias.

Las organizaciones necesitan personas que asuman sus responsabilidades. Debemos convivir con el poder, no con la estupidez.

Un eficaz antídoto contra la estupidez del poder es la capacidad que algunas personas tienen de hacer funcionar las cosas sin colocarse en un "rol de poder".

Este artículo incluye párrafos de “Las empresas más eficientes son las que promueven la estupidez” del diario El Confidencial y “El poder de la estupidez” de Uxue Mendizabal.


Para más información realizar nuestro curso “Características de una empresa inteligente”.


Espero tu comentario.

viernes, 22 de febrero de 2013

Que entendemos por Gestión por competencias y cuáles son sus ventajas


Es importante que antes de seguir leyendo este artículo lea “Definición de competencias laborales”.

Entendemos por Gestión por Competencias el gerenciamiento que:

* Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

* Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.

* Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.

* Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

Ahora bien, ¿cuáles son los pilares de un exitoso modelo de competencias?

1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios.

2) Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de perfiles de puestos de trabajo.

3) Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico.

4) Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección, capacitación, desarrollo, gestión de desempeño, remuneraciones y compensaciones.

5) Implementación de un buen sistema de administración del cambio.

Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión por competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la organización para garantizar los objetivos trazados.

Estas medidas permiten definir con mayor precisión el enfoque sobre la "cultura" y discutir la diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos que se hagan".

La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:

* La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

* El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

* La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.

* El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.

* El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

* La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

* Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

* La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.


Para más información realizar nuestro curso “Gestión por competencias: excelencia en los puestos de trabajo”.


Espero tu comentario.

miércoles, 20 de febrero de 2013

Como detectar las competencias en cada puesto de trabajo


Es importante que antes de seguir leyendo este artículo lea “Definición de competencias laborales”.

Deberían utilizarse distintos métodos de recopilación de datos, entre los que se encontrarían:

El primer paso para llevar a cabo un análisis de competencia es elaborar una descripción detallada de las tareas que integran un puesto. A esto a veces se lo conoce como un «análisis de tareas».

Observación del trabajo

Observe a los incumbentes (por ejemplo, las personas que actualmente realizan el trabajo) mientras llevan a cabo su tarea. Compruebe lo que estén haciendo y pídales que se lo describan. Tome nota detallada de sus respuestas.

Entrevistas a los incumbentes

Realice entrevistas con personas que estén realizando actualmente el trabajo. A cada incumbente se le deben hacer las mismas preguntas, así que tendrá que elaborarlas de antemano. Sus preguntas deberían centrarse en conocer sus responsabilidades clave, el tipo de problemas que necesitan resolver, las interrelaciones con los demás, la parte más complicada de su trabajo y la capacidad y aptitud que crean necesaria para desarrollar su tarea correctamente.

Reuniones de incidentes críticos

Fomente las reuniones con expertos en el contenido del trabajo (normalmente, los supervisores de las personas que ocupan el cargo en cuestión). Pídales que aporten ejemplos específicos de la época en la que los empleados que ocupaban ese cargo demostraban un rendimiento altamente productivo y efectivo.

Reuniones para definir la competencia

Fomente la celebración de reuniones con personas de la organización que sean «visionarias», que realmente conocen los entretelones de los trabajos, la organización y, lo que es más importante, el futuro de los trabajos y la organización. Recuerde que no sólo se contrata para el presente. Se pretende que las personas que se contratan hoy todavía estén a su lado mañana.

El propósito de esta reunión es recopilar información sobre las tareas que serán importantes para el futuro éxito en el trabajo, así como determinar cuál es el conocimiento, capacidad, aptitud, motivación y otros requisitos necesarios para llevar a cabo dichas tareas.

Panel de expertos

En el panel de expertos se realiza la transformación real de los retos a que se enfrenta la organización en las formas de conducta requeridas. En este panel participarán un grupo de directores especialistas en recursos humanos con buenos conocimientos sobre el tema y varios empleados de alto nivel, especialistas en diversos puestos de trabajo, con una clara visión de futuro.

A partir de este referente desde el ámbito de la formación, sobre todo su diseño, podemos entrever las necesidades formativas y establecer los diferentes perfiles formativos, con lo que se da pie a la elaboración del catálogo modular de formación profesional, quedando articulada de esta forma la oferta de formación profesional (títulos).

Este proceso tiene que tener mecanismos de actualización de las nuevas necesidades, tanto de empleo como de formación.


Para más información realizar nuestro curso “Gestión por competencias: excelencia en los puestos de trabajo”.


Espero tu comentario.

lunes, 18 de febrero de 2013

5 últimas Becas para cursos: Marketing en redes sociales


A continuación presentamos nuestra capacitación anual 2013 que consta de 16 cursos sobre el tema “Marketing en redes sociales”. Ponemos a su disposición 5 becas para poder realizar estos cursos al 50% de su valor. Si esta interesado contactese con nosotros. Los primeros cuatro cursos hablan sobre cómo hay que adaptar nuestras estructuras organizacionales en la era de la colaboración para poder aprovechar al máximo los beneficios de las redes sociales. También sobre los nuevos modelos de gestión y liderazgo que permitan aprovechar al máximo la capacidad de los nuevos empleados de la era digital. Los cuatro cursos siguientes hablan sobre las nuevas herramientas colaborativas, el armado de una estrategia integral de redes sociales y el armado de un blog empresarial. Este último una pieza fundamental para la generación y distribución de contenidos en la red. Y los últimos 8 cursos hablan sobre las funciones del community manager (administrador de las redes sociales) y de cada una de las más importantes redes sociales: Facebook, Twitter, Linkedin, Google+, Pinterest, Squidoo, Youtube y Slideshare. LOS CUPOS SON LIMITADOS. SE VAN A DICTAR EN FORMA PRESENCIAL Y ON LINE. Lugar de disertación para los cursos presenciales: Belgrano, Capital Federal.


ORGANIZACIÓN 2.0: LA ERA DE LA COLABORACIÓN (Fecha de realización: lunes 18 de marzo de 16 a 20hs.). Algunas características de una organización 2.0. El impacto de las redes sociales en la empresa. La colaboración masiva, una nueva forma de creación de valor. Complejidad e incertidumbre. Como gestionar la complejidad y la incertidumbre. Agilidad y adaptabilidad. Productividad y colaboración. Redarquía: el nuevo orden emergente. Nuevo liderazgo adaptativo. Organizaciones sin fronteras. Co-creación con los clientes. Confianza y transparencia. Innovación en la gestión de las personas. Realizar cambios en la cultura organizacional. 10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era. La organización social como destino. La reingeniería de la dimensión social. Como avanzar hacia el camino de la organización social. 10 consejos para empezar tu organización 2.0.


REDARQUÍA: COMO IMPLEMENTAR UNA CULTURA COLABORATIVA (Fecha de realización: lunes 25 de marzo de 16 a 20hs.). Características de la inteligencia colectiva. Aprender a trabajar y competir en entornos de información y conocimiento abiertos. Claves del net management o management 2.0. Del conocimiento a la sabiduría. Fronteras líquidas. Que es el modelo redarquico. La redarquía y la importancia de la confianza. La transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. La innovación colectiva, el trabajo de todos. Fomentar una cultura colaborativa. Compartir el poder y la información. Cinco elementos esenciales para compartir el poder en el liderazgo. Redes valiosas: exploradores y conectores de ideas. Las principales barreras de colaboración.


COMO DESARROLLAR SU INTELIGENCIA SOCIAL (Fecha de realización: lunes 08 de abril de 16 a 20hs.). Neurociencia social. La economía social. El camino bajo: central de contagio. Las relaciones tóxicas. ¿Qué es la inteligencia social? Categorías de la inteligencia social. Empatía primaria. Sintonización. Precisión empática. Conocimiento social. Sincronía. Autopresentación. Influencia. Preocupación. Educar el camino bajo. Comprender a los demás. Cuatro claves para desarrollar la empatía. El necesario arte de la persuasión o influencia. Características de las personas resilientes.


EL NUEVO LIDERAZGO EN LA ERA DE LA COLABORACIÓN (Fecha de realización: lunes 15 de abril de 16 a 20hs.). Innovación: el camino hacia el liderazgo. Hay que salir de la zona de confort. Empecemos por cuestionar nuestro modelo de gestión. Innovación en la gestión: el camino hacia el liderazgo 2.0. Tres pasos para que comiences la innovación personal en la práctica. Un método para compaginar la innovación con la contribución diaria. El liderazgo adaptativo. ¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos? Como introducir la semilla del liderazgo adaptativo en tu organización. Liderar es conversar. Jefes inmigrantes vs. nativos digitales. Lidera tu tribu: la propuesta de Seth Godin para la nueva era.


HERRAMIENTAS COLABORATIVAS 2.0 (Fecha de realización: lunes 06 de mayo de 16 a 20hs.). Que es una intranet. Como desarrollar una intranet en su empresa. Nuevas tecnologías de colaboración para interconectar al personal. ¿Los empleados pueden acceder a las redes sociales en el trabajo? Blogs corporativos. ¿Qué es exactamente Really Simple Syndication (RSS)? Ventajas del RSS. Que es Google reader. Google reader: ventajas y desventajas. Que es Feedbanner. El concepto de social bookmarking o marcadores sociales. Ventajas y desventajas de los marcadores sociales. ¿Qué es Delicious? Google bookmarks. Almacenamiento de archivos en la nube. Que es Dropbox. Cómo funciona Dropbox. Que es Google drive.


MARKETING EN REDES SOCIALES 1: ESTRATEGIA INTEGRAL (Fecha de realización: lunes 13 de mayo de 16 a 20hs.). Definición de redes sociales. ¿Qué tipos de redes sociales hay? Redes sociales: ¿nueva herramienta comercial? Como tener visibilidad y una buena reputación en las redes sociales. Conversación si, comunicación unidireccional no. Los mercados son conversaciones. ¿Para qué queremos estar en las redes sociales? Cómo elaborar una estrategia comercial exitosa en las redes sociales. Características distintivas de las redes sociales más importantes. Hootsuite: administrar varias redes sociales con una sola aplicación. Aprende a medir tu estrategia en redes sociales. Las redes sociales, otra herramienta para mejorar el posicionamiento en Google. Engagement: compromiso entre el usuario y la marca. El inbound marketing, el nuevo marketing de atracción 2.0. El verdadero valor de 'un seguidor' en las redes sociales. Como enseñar a tus empleados a usar las redes sociales.


MARKETING EN REDES SOCIALES 2: BLOGS CORPORATIVOS 1 (Fecha de realización: lunes 20 de mayo de 16 a 20hs.). Que es un blog o weblog. Características de un blog. Pros y contras de los blogs. Wordpress vs Blogger. Blogger: características básicas. Crear un blog. Publicar una entrada. Cómo personalizar el diseño. ¿Cómo poner banners en blogger? Algunas aplicaciones interesantes. Lo realmente importante al iniciar un blog. 3 errores que debes evitar si tienes un blog. Los blogs para empresas, como plan de negocio y marketing. Estrategias para atraer tráfico a tu blog. Como convertir tu blog en una máquina de producir referidos. Dejar comentarios en otros blogs es tu curriculum vitae.


MARKETING EN REDES SOCIALES 2: BLOGS CORPORATIVOS 2 (Fecha de realización: lunes 27 de mayo de 16 a 20hs.). Características que necesitas para ser un blogger exitoso. Trucos para potenciar la visibilidad de tu blog. Como preparar el contenido de tu blog. Cómo crear artículos apreciados y compartibles. Cómo escribir artículos con mayor rapidez en un blog. 7 técnicas de redacción de contenido. Guía precisa de 9 tipos de contenido para un blog de negocios. Qué formas deben seguir los artículos de un blog profesional. Directorios de blogs. ¿Qué es Menéame? ¿Cómo usarlo? Funcionamiento. Polémicas. Que es el karma. Qué es Bitácoras y cómo te puede ayudar.


FUNCIONES DE UN COMMUNITY MANAGER (CM) (Fecha de realización: lunes 05 de agosto de 16 a 20hs.). ¿Qué es un community manager? Funciones y habilidades del community manager. 10 motivos para contratar a un community manager. Las 7 ces del community manager. Necesito un community manager ¿dentro o fuera de mi empresa? Social media strategist y community manager. El equipo perfecto de social media. Cómo diferenciar a un verdadero community manager de un oportunista. ¿Qué debe tener en cuenta a la hora de buscar un community manager? ¿Qué debe conocer un community manager de la marca a la que representa? Escuchar y las conversaciones con el cliente: una de las principales funciones. Que son los trolls. La importancia de la 'curación de contenidos'. Google reader, una gran herramienta. ¿Es también el community manager un comercial en la era del social media? Social CRM, indispensable para el buen community manager. Qué necesita para trabajar el responsable de las redes sociales de nuestra empresa. Los 10 mandamientos del buen community manager.


MARKETING EN REDES SOCIALES 3: FACEBOOK (Fecha de realización: lunes 12 de agosto de 16 a 20hs.). Como crear un perfil de usuario en Facebook. Facebook para los negocios. Cuál es la diferencia entre perfil de usuario, paginas y grupos. Diez motivos para tener una página para tu negocio. Como puede aprovechar Facebook una pequeña y mediana empresa. Creación y configuración de una página de empresas. Como vender tus productos en Facebook. Como producir buenos contenidos para tu página. Como hacer que nuestras publicaciones aparezcan en el muro de nuestros fans. Como gestionar con éxito tú página. Como generar trafico a tu sitio desde una página de Facebook. El verdadero valor de 'un seguidor' en las redes sociales. El desarrollo de las principales aplicaciones.


MARKETING EN REDES SOCIALES 4: TWITTER (Fecha de realización: lunes 19 de agosto de 16 a 20hs.). Qué es Twitter. Terminología de Twitter. Cómo se envían mensajes a otros usuarios de Twitter. Cómo pueden clasificarse los mensajes ¿Qué puedo poner en los tweets? Twitter corporativo ¿para qué sirve? Creando la cuenta. Crear un perfil atractivo. Como encontrar gente interesante para seguir. Como construir tu marca en Twitter. Desarrolla un plan de marketing para Twitter. Cómo maximizar el tráfico con Twitter. Twitter y la atención al cliente. Cómo hacer de Twitter el mejor aliado y amigo de nuestra marca. Consejos para la utilización del Twitter corporativo. Distintas aplicaciones para Twitter. Twitter como un diario online: Paper.li. Tweepi: la gestión de cuentas de Twitter más avanzada.


MARKETING EN REDES SOCIALES 5: LINKEDIN (Fecha de realización: lunes 26 de agosto de 16 a 20hs.). ¿Qué es Linkedin? Algunas ventajas de pertenecer a Linkedin. Por qué debes usar Linkedin para tu negocio. ¿Cómo utilizan las áreas de recursos humanos las redes sociales? Como crear un perfil en Linkedin. Como completar un buen perfil. Cómo hacer para mantener e incrementar tu red. Como usar Linkedin para potenciar tu negocio o carrera profesional. Consejos para mantener los contactos al día: guía de networking. Cómo hacer un grupo en Linkedin. Linkedin premium, una ventaja para los negocios. Crear un perfil de empresa en Linkedin. 10 consejos para empresas en Linkedin. Como construir la presencia de la empresa en Linkedin . Linkedin creó un botón para poner en otras webs y solicitar un empleo. Como exportar los contactos de Linkedin.


MARKETING EN REDES SOCIALES 6: PINTEREST (Fecha de realización: lunes 07 de octubre de 16 a 20hs.). Que es Pinterest. Pinterest y la explosión de sus tablones como herramienta de marketing. Pinterest en Latinoamérica. ¿Cómo me registro y empiezo a publicar en Pinterest? Invita a tus amigos a Pinterest. Como subir videos en Pinterest y repinearlos. En busca del pin perfecto en Pinterest. Olvide el Seo y el Feo (Facebook): ha llegado el Pio, la optimización en Pinterest. Como usar Pinterest para potenciar tú negocio. 9 consejos para usar Pinterest para marcas y empresas. Ideas para promocionar una marca en Pinterest. Aplicaciones útiles para mejorar Pinterest. Nuevas herramientas para mejorar tu experiencia en Pinterest. Como crear un grupo o comunidad. Editar la portada de los tableros.


MARKETING EN REDES SOCIALES 7: GOOGLE PLUS (Fecha de realización: lunes 14 de octubre de 16 a 20hs.). Por qué Google + es más que Facebook y Twitter desde el sentido común. 5 ventajas y razones para usar Google plus. Pasos para empezar con Google +. Como agregar amigos a Google más. Círculos de Google plus. Consejos para organizar los círculos de Google plus. Como publicar en Google plus usando los círculos. Que es hangout o quedadas en español. Eventos en Google+. Cómo crear un evento y usarlo en beneficio de tu empresa. Lista de aplicaciones y plugins para Google plus. Findpeopleonplus, directorio de usuarios en Google plus. Las diferencias entre las páginas y las cuentas personales de Google plus. Como crear una página en Google plus. Como optimizar tú pagina en Google plus. Ventajas de las páginas de Google plus sobre las fan pages de Facebook. 10 consejos para aumentar tus seguidores en las páginas de Google+.


MARKETING EN REDES SOCIALES 8: SQUIDOO (Fecha de realización: lunes 21 de octubre de 16 a 20hs.). ¿Qué es Squidoo? Networking social con Squidoo. Como abrir una cuenta en Squidoo. Como crear y configurar tu primer lente. Escribiendo el contenido. Organizando tu lens. Consejos para construir mejores lentes Squidoo. Cómo agregar un video a una lente de Squidoo. Módulos para generar dinero. Otros módulos de interés. Cómo obtener tu lente de Squidoo indexado. Razones para usar Squidoo. Marketing de afiliados. Que puedo promocionar en Squidoo. Escoger el nicho de mercado. Como crear y usar links de afiliados. Errores a evitar al usar Squidoo.


MARKETING EN REDES SOCIALES 9: YOU TUBE Y SLIDESHARE (Fecha de realización: lunes 28 de octubre de 16 a 20hs.). Que es You tube. ¿Por qué es tan efectiva la presencia en You tube para las empresas? Como crear una cuenta en You tube. Cómo subir vídeos. Como mejorar nuestra visibilidad en You tube. Como hacer más eficaz el contenido que subimos a You tube. Cómo hacer marketing efectivo a través de los vídeos online. Ventajas que ofrece You tube para nuestra estrategia de marketing. Personaliza tus videos de You tube con el logo de tu empresa. Cómo crear o editar anotaciones. Como añadir subtítulos en You tube. Características de Slideshare. Ventajas y desventajas en el uso de Slideshare. Como aprovechar Slideshare en una empresa. Como abrir una cuenta en Slideshare y dar de alta un power point. Presentaciones mejoradas en Slideshare. Slideshare pro ¿qué te ofrece una cuenta premium?



Juan Carlos Acosta

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domingo, 17 de febrero de 2013

Definición de competencias laborales


Anteriormente, lo apropiado era preguntar: «¿Qué tareas, deberes y responsabilidades se necesitan para desempeñar bien el trabajo?».

En la actualidad, resulta más correcto preguntar: «¿Qué competencias se necesitan para realizar correctamente el trabajo?».

Competencia: Se define como «una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo» (Boyatzis).

Competencias «diferenciadoras»: son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

Competencias «umbral» o «esenciales»: son las que se necesitan para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Motivo: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona: por ejemplo, la necesidad de logros.

Rasgo de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado: por ejemplo, confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia al estrés.

Concepto de uno mismo (actitudes o valores): medido por medio de un test de respuestas, en el que se pide a la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que hace o lo que está interesado en hacer.

Contenido de conocimientos: de hechos o procedimientos, tanto técnicos (como reparar un ordenador averiado) o interpersonales que se mide por medio de tests de respuestas. La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo muestran que el contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuación superior de aquellos otros que tienen una actuación media.

Capacidades cognoscitivas y de conducta: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo o inductivo), u observables (por ejemplo, capacidad de «escucha activa»).

El autor mencionado, introduce el "Modelo del Iceberg" donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos:

Superficiales: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos.

Centrales o profundas: las menos fáciles de detectar y desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo de la personalidad.

EN RESUMEN: Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.

Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras.

Para nuestro estudio, entenderemos por:

* Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.

* Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.

* Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.

* Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.

* Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

Desde el punto de vista de costo /eficiencia, la norma será: «Contratar por la motivación fundamental y los rasgos de carácter (competencias), y luego desarrollar en cada persona los conocimientos y las capacidades».

La mayoría de las empresas y organizaciones actúan a la inversa: contratan sobre la base de las acreditaciones académicas (graduados provenientes de buenos colegios y universidades), suponiendo que los candidatos aportarán, o se les podrán inculcar, las motivaciones y rasgos de carácter adecuados.

En términos de costo/eficacia, es preferible contratar a personas con «una base apropiada» (motivos y rasgos de carácter) y luego formarlas en los conocimientos y capacidades necesarios para realizar un trabajo específico.

El EMPLEADO más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses que lo hacen excelente en su función.


Para más información realizar nuestro curso “Gestión por competencias: excelencia en los puestos de trabajo”.


Espero tu comentario.

viernes, 15 de febrero de 2013

Como negociar con clientes que buscan valor



Es importante leer los artículos anteriores: “Como negociar con clientes que solo buscan precio” y “Como negociar con clientes leales”.

Los compradores de valor representan el grupo más importante en la mayoría de los mercados. No buscan la más alta calidad ni el precio más barato.

Toman sus decisiones de compras ponderando cuidadosamente los atributos y analizando las compensaciones y en última instancia compran el producto que ofrece la más alta utilidad por precio unitario.

A diferencia de los compradores orientados al precio que se centran en el costo, los compradores de valor reconocen y justifican el costo de utilidad añadida disponible con las opciones más costosas.

Por lo tanto, este segmento representa una oportunidad excepcional de obtener beneficios para la firma que puede comunicar efectivamente un valor superior.

El desafío difícil con estos clientes es retenerlos en el tiempo, dado que efectúan constantemente nuevas evaluaciones sobre sus alternativas.

La decisión de invertir recursos y desarrollar relaciones de largo plazo con los compradores de valor es difícil de tomar. A diferencia de los compradores leales, que justifican claramente la inversión, o los compradores orientados al precio, cuya retribución limitada se vuelve evidente de inmediato, los compradores de valor no tienen alianzas predeterminadas.

Aunque pueden efectivamente comprar su producto que lleva un precio competitivo y muestra un buen desempeño durante un tiempo, la lealtad aparente se erosiona rápidamente cuando los productos de los competidores imitan las características del suyo.

Dado el potencial de una relación de corto plazo, los comercializadores deben utilizar un vez más una estrategia de participación selectiva y analizar cuidadosamente si hacer negocios con ese segmento representa la asignación más efectiva de los recursos de la firma.

Cuando se negocia con compradores de valor, el objetivo es apoderarse del valor máximo de su diferenciación en cada venta individual.

Los vendedores nunca deben mezclar sus emociones en el proceso de negociación y no deben perder de vista su objetivo de cerrar un trato.

Es importante que los vendedores mantengan un alto grado de profesionalismo durante el proceso de negociación, aun cuando el comprador insista en adaptar tácticas antagónicas. La negociación no es una guerra que debe ganarse, sino un proceso para completar la satisfacción de todos los que participan.

Cuando surgen los conflictos, es importante que las dos partes los comprendan, es decir, que sepan cuáles son los temas negociables y cuáles no lo son.

Luchar por diferencias irreconciliables empeña el proceso e inhibe un resultado favorable para las dos partes, aleja de una solución amistosa y vuelve virtualmente imposible una solución.

Los participantes deben estar dispuestos a transigir con el fin de alcanzar una solución satisfactoria. Los proveedores deben reconocer que el control de los costos es fundamental para la fijación de precios competitivos y los clientes deben comprender que los proveedores apuntan a obtener un beneficio.

Una vez que las dos partes hayan adoptado el objetivo de “cerrar un trato” y de estar satisfechos con los resultados, el proceso puede centrarse en la manera de alcanzar dichos objetivos.

Para más información realizar nuestro curso “Estrategia comercial”.


Espero tu comentario.

jueves, 14 de febrero de 2013

Como negociar con clientes leales



Es importante leer el artículo anterior “Como negociar con clientes que solo buscan precio”.

Los compradores leales son el polo opuesto de los compradores orientados al precio.

Valoran la calidad y el rendimiento coherente del producto y confían en determinados proveedores para su suministro. Su progresiva lealtad está fundamentalmente orientada por el riesgo y la incertidumbre asociados a los proveedores no probados.

Las consecuencias fundamentales de un desempeño inadecuado superan para el comprador leal el beneficio del precio inferior en el corto plazo.

En este caso, la confianza en soluciones existentes “probadas y verdaderas” por parte de vendedores conocidos sostiene las relaciones en curso.

Consolide las relaciones existentes centrando la atención en el desempeño del pasado. Utilice la métrica de la calidad y el precio único para tornar más difíciles las comparaciones entre los vendedores.

Más que nada, exprese con claridad su compromiso para satisfacer las necesidades actuales futuras de los clientes, y eliminar su incentivo de buscar soluciones alternativas.

Invierta tiempo en la plena comprensión de las fuentes de valor de los compradores leales. Pronto usted estará mejor ubicado para reaccionar a sus necesidades y reforzar su posición como vendedor de confianza.

Contrariamente a las negociaciones antagónicas con los compradores orientados al precio, las negociaciones con los compradores leales son más amistosas y se centran en las soluciones que satisfacen las metas comerciales del comprador y del proveedor.

Determinadas características menos tangibles y adicionales tales como la experiencia técnica, la confiabilidad del servicio y la dedicación a la satisfacción del cliente presentan un valor medible en el proceso de evaluación.

Aunque un desempeño satisfactorio en el pasado es fundamental, una clara indicación de un futuro compromiso también resulta esencial.


Para más información realizar nuestro curso “Seguimiento y fidelización del cliente”.


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martes, 12 de febrero de 2013

Como negociar con clientes que solo buscan precio


Los compradores de precio son en general las grandes empresas y los organismos del gobierno con recursos e incentivos que disponen de múltiples vendedores.

Buscan comprar al costo más bajo, siempre que el producto y el proveedor cumplan con las especificaciones mínimas.

No pagarán por un valor incremental del producto más allá de sus especificaciones ni por los beneficios intrínsecos que acompañan las relaciones de largo plazo con los proveedores.

Su concentración restringida en el precio inhibe la capacidad del vendedor de negociar sobre la base del valor del producto.

Dichos compradores pueden inclusive limitar el contacto de los proveedores con otros miembros del centro de compras que pueden reconocer el valor incremental del producto y justificar el pago de un precio más elevado, requerir licitaciones formales y utilizar tácticas de negociación antagónicas concebidas para enfrentar a los proveedores entre sí en su búsqueda por el precio inferior.

Hay varias estrategias para negociar con los compradores de precio. La primera opción, y sin duda la más difícil, es concentrar nuevamente su atención en el valor del producto y alentar su disposición a pagar probando que ese valor añadido justifica su costo.

Habitualmente, un solo vendedor no puede lograr esto. Requiere un compromiso por parte de la empresa vendedora de invertir recursos para seducir a los clientes a transigir respecto de su orientación puramente dirigida al precio.

Aunque su objetivo de largo plazo puede ser el de modificar el comportamiento de compra impulsado por el precio, muchos compradores de precio nunca cambiarán.

En este caso, los vendedores deben adoptar una estrategia de participación selectiva, evaluar cuidadosamente la rentabilidad de corto plazo y las consecuencias de largo plazo de dichas transacciones y aceptarlas solo cuando a) proporcionan una contribución incremental y b) no debilitan negocios más rentables.

Las empresas a menudo invierten recursos para atender a los compradores orientados al precio con la creencia vana de que algún día sus esfuerzos resultarán rentables.

Resista la tentación de negociar por obtener un comprador de precio en anticipación de futuros beneficios: éstos pocas veces se concretan. Si usted no puede participar en sus negocios en forma rentable, reconozca la furtividad y aléjese.

Afortunadamente, las consecuencias de alejarse del negocio de un comprador orientado al precio son mínimas. Dado que, por definición, los compradores de precio reaccionan a los precios bajos, siempre puede retroceder y recuperarlos con un descuento ¡cuando resulte estratégicamente prudente y rentable hacerlo!.

Al vender a grandes clientes, muchas firmas se enfrentan a los negociadores más duros orientados al precio y pierden la oportunidad de apoderarse de beneficios adicionales por parte de segmentos más rentables.

Ya que las estructuras de costos fijos de las industrias se ven a menudo justificadas por el volumen que representan los grandes clientes, resulta difícil alejarse totalmente de todos los negocios de los compradores orientados al precio.

Afortunadamente, por el hecho de que los grandes clientes suelen negociar con múltiples proveedores, los comercializadores pueden buscar oportunidades favorables para una participación selectiva.


Para más información realizar nuestro curso “Estrategia de precios”.


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jueves, 7 de febrero de 2013

La importancia del reconocimiento y la recompensa para motivar a los empleados


A continuación vamos a presentar un power point que analiza la importancia que tiene el reconocimiento y las recompensas para motivar a los empleados.



Para más información realizar nuestro curso “Como motivar al personal de su empresa”.


Espero tu comentario.

miércoles, 6 de febrero de 2013

Remuneración basada en el desempeño


Es importante leer el artículo anterior “Como implementar un sistema de retribución eficaz para los empleados”.

Quizás la decisión estratégica fundamental que deba tomarse con respecto al diseño de cualquier sistema de retribución es cuál proporción del salario, si la hay, ha de basarse en el desempeño.

Esta decisión determina la motivación y la clase de personas que querrán vincularse a la organización.

Hay evidencia considerable de que una vinculación eficaz entre las retribuciones y el desempeño puede contribuir a motivar, atraer y conservar personas de desempeño sobresaliente.

A veces hay dificultad para especificar la clase de desempeño que se necesita y luego determinar si ha ocurrido. Por eso hay que tener en cuenta que un sistema de méritos mal diseñado y mal administrado puede hacer más mal que bien.

El desempeño se puede medir a nivel individual de tal manera que cada persona reciba su premio con base en su propio desempeño y también se pueden basar en el desempeño de los grupos.

Es necesario tomar en consideración aspectos tales como el desempeño en el corto (Objetivos relacionados a la producción) y en el largo plazo (Objetivos relacionados con las competencias).

Una vez que la organización ha desarrollado su plan estratégico hasta el punto de haber definido los objetivos clave del desempeño, debe diseñar el sistema de remuneración para motivar el desempeño buscado.

Con los planes de bonificación es posible modificar sustancialmente la remuneración de una persona de un período a otro, lo cual debe suceder para que la remuneración motive el desempeño.

Los enfoques basados en indicadores objetivos del desempeño son mejores motivadores que los que se basan en mediciones subjetivas porque gozan de mayor credibilidad.

En lugar de contribuir a una motivación positiva y a un clima laboral que mejore las relaciones entre jefes y subalternos, producen el efecto totalmente contrario.

Los empleados suelen aceptar la validez de una medida objetiva, como el volumen de ventas o las unidades producidas, pero no así la calificación de un superior.

El resultado es que cuando la remuneración está vinculada a los indicadores objetivos – y se hace pública - generalmente los empleados comprenden con mayor claridad que su desempeño determina su remuneración.

Los planes de bonificaciones para los grupos y para la organización en su totalidad son los mejores para producir integración y trabajo en equipo. Cuando las personas sienten que pueden beneficiarse del buen desempeño de los demás, lo más seguro es que estimulen y ayuden para que todo el mundo se desempeñe bien.


Para más información realizar nuestro curso “Como implementar un sistema de remuneración eficaz”.


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domingo, 3 de febrero de 2013

Como implementar un sistema de retribución eficaz para los empleados


No es difícil identificar cuál debe ser el tema fundamental de los sistemas actuales de remuneración: lo esencial es premiar la excelencia.

Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los mejores, y motivar la clase de desempeño que una organización necesita a fin de triunfar en la nueva economía.

Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten a los empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución.

Éstos generalmente tratan a los empleados como personas que llenan unos cargos y son remuneradas conforme a la dimensión y la naturaleza de su trabajo y su grado de desempeño.

El hecho de verlos como inversionistas de capital humano supone un enfoque diferente frente a las retribuciones, desde dos puntos de vista.

Primero, supone basar la retribución en el valor del capital humano que la persona aporta a la organización. De lo que se trate el trabajo en un momento determinado es mucho menos importante que el valor de su conocimiento y destrezas.

Segundo, supone retribuir a las personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano - conocimiento, destrezas y competencias - para ayudar a la organización a mejorar su desempeño empresarial.

No es fácil crear sistemas de retribución que reconozcan el valor del capital humano y premien la excelencia en el desempeño.

Es necesario articular cuidadosamente el sistema de retribución con la estrategia de negocios, el diseño de la organización, los sistemas de información y los empleados.


Para más información realizar nuestro curso “Como implementar un sistema de remuneración eficaz”.


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viernes, 1 de febrero de 2013

Diferencia remunerativa entre empleados excelentes y estándares


Los vendedores saben que es fundamental dedicar más tiempo a los clientes importantes; de la misma manera, los gerentes de producto no dudan en asignar la mayor cantidad de recursos a los más rentables.

La gente de recursos humanos, en cambio, no suele diferenciar entre los empleados de alto desempeño y los que hacen una contribución estándar.

Ese tratamiento, lejos de ser equitativo, perjudica a las empresas porque los individuos más productivos se sienten frustrados y, tarde o temprano, renuncian.

En proporción, están mal retribuidos: suelen ganar un 25 por ciento más que los empleados de desempeño promedio, pero generan hasta un 500 por ciento más en resultados o ingresos.

“Hay que cuidar a los mejores, alentar a los que tienen potencial, y no perder tiempo con el 10% que no tiene remedio”. Jack Welch

Las diferencias en los niveles de sueldos, combinadas con las diferencias de desempeño, dan lugar a circunstancias en las que los empleados más productivos generan retornos sobre la inversión significativamente mejores que los de individuos de rendimiento promedio.

Una vez que esto se entiende, no hay dudas de que los profesionales de RR.HH. deberían concentrarse en contratar, desarrollar y retener a las personas que evidencian altos índices de productividad, y destinar menos tiempo y recursos a las de pobre desempeño.

Pídale al departamento de Administración de Personal un informe sobre la diferencia en la remuneración (sueldo y bonificaciones) entre un empleado promedio y uno excelente en el mismo puesto de trabajo.

Después de leerlo llegará a conclusiones interesantes, como las siguientes:

1. Los empleados de mejor desempeño suelen ganar más, pero la remuneración extra raramente excede el 40 por ciento de lo que recibe un individuo de desempeño promedio. Lo habitual es que esa diferencia oscile entre 7 y 22 por ciento.

2. En muchas empresas la diferencia es cero, dado que no hay programas de premios en función del desempeño. En ciertas ocasiones, incluso, la gente más productiva puede llegar a cobrar menos que la de rendimiento promedio, especialmente si se recompensa la antigüedad.

3. Los mejores empleados no demandan más tiempo de supervisión o de capacitación que los de rendimiento promedio (en realidad, es probable que necesiten menos), de modo que para la empresa representan costos iguales, o inferiores.

4. La gente más productiva no requiere equipamiento específico o adicional.

5. El costo de contratación de un individuo de alto rendimiento, en la mayoría de los casos, no es superior al de reclutar y contratar a un empleado de desempeño promedio.

6. En esencia, lo anterior significa que si se calculan los costos totales de retener a un empleado excelente, el costo neto real varía entre 0 y 25 por ciento del costo de mantener a uno de desempeño promedio. Si los mejores cuestan un 25 por ciento más, ¿producen por lo menos un 25 por ciento más?

La gran revelación es que su desempeño casi siempre supera al de los empleados promedio, en porcentajes significativamente mayores al 25. De hecho, las empresas que calcularon el diferencial de desempeño descubrieron que suele ser un 300 por ciento más alto y, en el caso de las "super-estrellas", hasta un 500 por ciento mayor.

Por lo tanto, no hace falta ser un científico para entender que quien paga 25 por ciento más por un activo, pero ese activo produce 500 por ciento más en resultados o ingresos, hace una excelente inversión.


Para más información realizar nuestro curso “Como desarrollar una buena política de Recursos Humanos”.


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