miércoles, 30 de enero de 2013

Cuando la evaluación de desempeño se convierte en un instrumento ineficaz y burocrático


Es importante leer el artículo anterior “La importancia de la evaluación de desempeño laboral de los empleados”.

La evaluación se convierte en un instrumento ineficaz y burocrático cuando:

Se lanza la evaluación como un proceso autosuficiente no relacionado con ninguna otra de las prácticas de gestión del rendimiento.

Se exime a los niveles directivos de cualquier responsabilidad por haber diseñado el proceso de evaluación.

Se determina la inversión en formación y desarrollo sin hacer ninguna referencia al proceso de evaluación o a las prioridades de la organización.

No se diferencia claramente la evaluación del procedimiento disciplinario.

No se ha establecido un sistema de seguimiento de la conducta o de la contribución al proceso.

No se ha examinado a fondo las aspiraciones profesionales del evaluado durante la entrevista o subsiguientemente porque los evaluadores están demasiado ocupados con el corto plazo.

Se ha adoptando el «modelo Mafia»: haciendo saber que el proceso alentará el enjuiciamiento basado en características personales, iniciativa, lealtad etc. y que los resultados de dichas evaluaciones no serán discutidos con el individuo sino que se procederá directamente de acuerdo con ellos.

Se dedica la totalidad de la reunión a buscar y anticipar problemas y puntos débiles, en la creencia de que aquello en lo que destaca el evaluado ya es conocido.

No se examina ningún logro, dando por sentado que éstos habrán sido evidentes para el evaluado cuando tuvieron lugar.

Se manipulea al evaluado para que dé su aprobación a planes faltos de realismo, que por tanto no podrán llevarse a cabo, incluso aunque el evaluado sepa que no son realistas.

No se escucha al evaluado.

Se hacen promesas que el evaluado sabe no podrán ser cumplidas.

Se niega la posibilidad de tratar las aspiraciones profesionales del evaluado en la discusión evaluatoria y a fijar otra reunión para hablar de ellas, porque el evaluador está demasiado ocupado viéndoselas con el día-a-día.


Para más información realizar nuestro curso “Como mejorar y evaluar el rendimiento del personal”.


Espero tu comentario.

domingo, 27 de enero de 2013

La importancia de la evaluación de desempeño laboral de sus empleados


La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.

Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto. Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

Una definición que se utiliza con bastante frecuencia es la que entiende la gestión del desempeño como «proceso, o conjunto de procesos, para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cómo se va a conseguir) junto con una dirección del personal que incremente las probabilidades de que se pueda conseguir».

El proceso puede abarcar:

Estrategias y objetivos.

Definición de puestos de trabajo.

Establecimiento de objetivos.

Asesoramiento e instrucción.

Supervisión del desempeño.

Adiestramiento para el desarrollo de capacidades.

Remuneración en función del desempeño.

Formación y desarrollo.

El proceso de gestión del desempeño tiene más probabilidades de producir buenos resultados cuando se lleva a cabo un único proceso integrado, en lugar de llevarlo a cabo como un conjunto de procesos distintos y a veces sin relación alguna entre sí.

Como proceso integrado que es, deberá garantizar que los empleados:

Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos, y de la forma en que su contribución encaja dentro del «cuadro general» de la organización.

Intervienen en la determinación de los objetivos que se les exige alcanzar.

Reciben el adecuado apoyo y asesoramiento a lo largo de todo el proceso.
Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño y pueden seguir la marcha de la misma.

Se les plantean retos que consideran retadores pero alcanzables.

Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros.

QUE PERMITE LA EVALUACIÓN

El mejoramiento del desempeño laboral

Reajustar las remuneraciones

Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas

La rotación y promoción de colaboradores

Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

Descubrir personas clave para la organización

Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa

Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición

Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa


Para más información realizar nuestro curso “Como mejorar y evaluar el rendimiento del personal”.


Espero tu comentario.

jueves, 24 de enero de 2013

¿Es posible fidelizar al cliente?


Se habla mucho de fidelidad, pero ¿es posible fidelizar al cliente?

¿Qué hace que usted sea fiel a esos pocos lugares donde lo es (si es que lo es de alguno)? ¿Qué les encuentra de diferente? ¿Por qué no los cambiaría? ¿Por qué acude siempre a ellos?

Ahora trate de imaginar qué estarán contestando sus mejores clientes a los vendedores de la competencia. Hay tres alternativas:

¡De ninguna manera dejo de ser cliente y me voy de xx (su empresa)! ¡No la cambiaría por nada en el mundo!

¡Al fin alguien me vino a sacar de este infierno!

¡Por lo que hay para perder, compro y pruebo!

Si quiere que en la próxima visita de la competencia la contestación sea otra, ya debería estar preguntándose qué debería hacer a partir de mañana para que su cliente empiece a pensar algo distinto acerca de su empresa.

Esta es la manera más fácil de hacerle la vida imposible y complicada al competidor.

Lo que sucede con una pareja de novios es similar a lo que acontece en la empresa.

Al principio, con el objetivo de captar al cliente, se utilizan todas las armas de seducción disponibles: se lo visita varias veces sin apuro, se le hacen atenciones, se le dedica tiempo, se lo invita a almorzar o a tomar un café, se le hace algún descuento o promoción, se le ponen recursos...

¿Pero qué pasa después de la conquista, de la venta, de la captación?

Empieza la convivencia, se lo descuida y se sale de cacería a buscar un nuevo cliente. Ahí comienza el deterioro de la relación, dejamos de prestarle tanta atención, no lo sorprendemos ni deleitamos como al principio.

Así, se va perdiendo el entusiasmo que sentía por la empresa cuando decidió hacerse cliente. Mientras tanto, el desencanto se va acentuando.

¿Qué le sucede al cliente todos los días en este mundo de tentaciones? Lo visita la competencia, que está todo el tiempo al acecho esperando su desilusión, con todas sus armas de seducción e intenta llevárselo a su casa, jurándole amor eterno y diciéndole que ella sí es distinta.

Esto hace que el juego de los negocios no termine con la venta, sino que apenas comience con ella. Cuando se produce la captación no hay lo que festejar, recién a partir de ella comienza el gran partido por mantener la pasión de las primeras citas con el cliente de por vida (o, al menos, por la mayor cantidad de años posible).

Hay que sorprender a los clientes permanentemente, como si estuviésemos intentando robarlo a la competencia. Esto es responsabilidad de absolutamente toda la gente de la empresa.

Por ello es esencial alinear a todo el personal atrás de lo que es importante, que comprenda para qué se hace lo que se hace y lo que puede suceder si deja de hacerse.

Cada contacto con el cliente es una oportunidad única, que quizás no se repita nunca más, de demostrarle por qué no debería pasársele por la cabeza ni siquiera mirar a otra.

Hágase la pregunta con los tres dedos para adentro: ¿Qué hicieron hoy usted y su gente para que al cliente ni se le pase por la cabeza ser infiel, irse con la competencia?

Si la respuesta es "nada", tarde o temprano sufrirá el abandono. Es sólo una cuestión de tiempo. Hay que hacer cosas para retener al cliente, para mantener viva la pasión.


Para más información realizar nuestro curso “Seguimiento y fidelización del cliente”.


Espero tu comentario.

miércoles, 23 de enero de 2013

Que estrategia deberían aplicar las empresas que no se prepararon para la recesión


Es importante leer el artículo anterior “Como crecer en un contexto recesivo”.

En primer lugar, los líderes deberían ser honestos consigo mismos y con su gente, y admitir que el mercado atraviesa un momento difícil que no anticiparon, y que por un tiempo, habrá que trabajar más duro para salir de la crisis.

Hay tres líneas de acción que deberían emprenderse en paralelo.

Primero, detectar cómo cambiaron las prioridades de los clientes.

Segundo, hacer una reducción diferenciada en los costos y una reasignación del ahorro por recortes a las funciones con mejor desempeño.

La mayoría de las empresas achican los costos de manera uniforme en todos los sectores, pero, en general, no resulta una medida apropiada. Las empresas que mejor superaron las crisis pasadas trataron de identificar el desempeño de cada individuo y asegurarse de que, en caso de que ser necesarias reducciones de personal, afectaran al 10 por ciento de menor rendimiento.

Por otra parte, aplicaron un principio simple: recortar dos, invertir uno. En otras palabras, reasignaron parte de los recursos "recortados" a actividades y funciones que les darían una ventaja significativa en años posteriores.

Además de la identificación del cambio en las prioridades del cliente y la reducción diferenciada en los costos, la tercera línea de acción consiste en detectar, entre los múltiples proyectos en investigación y desarrollo en curso, los cinco o seis que podrían tener el mayor impacto favorable para la empresa y acortar el tiempo de su salida al mercado: si faltaba un año para tenerlos listos, tratar de terminarlos en seis meses.

De este modo, la empresa podrá ofrecer nuevo valor a los clientes, y mantener o extender su línea de productos en el mercado.


Para más información realizar nuestro curso “Crecimiento disciplinado”.


Espero tu comentario.

domingo, 20 de enero de 2013

Como crecer en un contexto recesivo


El crecimiento depende de algunos factores. Primero, estarán en mejores condiciones de crecer más, las empresas que empezaron a prepararse para los tiempos difíciles dos o tres años antes.

Una recesión es una oportunidad de ganar posiciones y participación de mercado. Y, a la inversa, es muy difícil ganar participación cuando el mercado está en alza.

Si miramos retrospectivamente las anteriores recesiones, detectaremos algunas empresas con estructura magra y reservas de efectivo que les permitieron hacer importantes inversiones y adquisiciones.

El segundo factor a tener en cuenta es que, en una recesión, todos los clientes, tanto los industriales como las familias particulares, sufren las mismas dificultades económicas que las empresas proveedoras.

Por ende, tendrán mayores oportunidades de crecimiento aquellas que usen sus capacidades, tecnologías y conocimiento para ayudar a los clientes a mejorar su situación económica; por ejemplo, los proveedores que añadan funciones a los productos que les sirvan a los clientes para achicar sus costos, reducir sus inventarios o acortar sus ciclos, entre otras cosas.

Es importante ser eficientes en los costos, pero la clave es entender la "economía del cliente" y no sólo la propia, de modo que sepamos qué cambios menores en el producto o en el servicio significarán grandes mejoras para el cliente. Esto se llama “innovación de la demanda”.

El desafío fundamental podría resumirse así: ya conocemos nuestra cadena de valor y nuestro balance; para ser buenos en la innovación de la demanda debemos conocer la cadena de valor interna de los clientes, sus modelos de rentabilidad, sus declaraciones de ganancias y pérdidas y sus balances tan bien como ellos mismos.

Las empresas que pueden beneficiarse con una recesión son las que tienen el efectivo o el conocimiento detallado de sus clientes, para mejorar su posición en relación con sus competidores, porque ellos, en su mayoría, estarán enfocados exclusivamente en sobrevivir.

Además de entender la cadena de valor interna del cliente y su estado de resultados, como ya mencioné, también hay que conocer su proceso de toma de decisiones.

Y este proceso cambia drásticamente en tiempos de recesión: aumenta la orientación hacia el corto plazo y la preservación del efectivo, y las prioridades económicas del cliente se modifican.

En una recesión cambia la importancia relativa de los costos fijos, de manera que, para nuestros clientes, en especial para aquellos con altos costos fijos y, por ende, puntos de equilibrio altos, las cosas que reducen sus costos fijos o les dan mayor flexibilidad para subir y bajar sus volúmenes se vuelven más importantes que en épocas normales.

Los costos fijos altos siempre son un problema, pero cuando los volúmenes están en alza, ¿a quién le importan los costos fijos? La flexibilidad también es importante, cuando los volúmenes aumentaban, ¿quién pensaba en los costos fijos? En recesión, por el contrario, cuando se espera que los volúmenes caigan, los costos fijos y la flexibilidad encabezan la lista de prioridades.


Para más información realizar nuestro curso “Crecimiento disciplinado”.


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viernes, 18 de enero de 2013

Una política de cobro eficaz


Es importante leer el artículo anterior “La importancia de la gestión de tesorería en su empresa”.

Como es fácilmente comprensible, las condiciones en que se realicen las ventas de los productos inciden de manera directa en la forma de cobrar las deudas que se puedan originar.

En primer lugar, debemos analizar las condiciones de venta impuestas, que suelen responder a ciertos parámetros de mercado del sector o de la política de la empresa, pero que, en cualquier caso, obedecen a cierta lógica.

Las condiciones de venta se pueden formalizar a través de distintos procedimientos o instrumentos tales como pagaré, cheques, cuenta corriente etc.

La concesión de créditos supone una importante inversión para la empresa y, por tanto, se trata de una decisión que debe tomarse con detenimiento.

En el fondo es una decisión de inversión que se debe guiar por los criterios de costo y beneficio; la empresa concede el crédito si el beneficio que le aporta es mayor que el costo de concederlo.

El recupero de créditos por medio de las cobranzas es una función vital para las finanzas de una empresa; tal es así que hasta hace mucho tiempo se descuidaba un poco el primer aspecto para centralizar el interés en este último objetivo.

Por esta razón, la política de cobranzas debe centrarse en una actitud firme, con el fin de no alargar o dilatar más de lo necesariamente estricto el crédito otorgado a terceros.

Los resultados de una gestión eficaz producen:

a) La continua rotación de las cuentas a cobrar con la mejora reflejada en el cash-flow de la empresa.

b) Las deudas se mantienen en unas bases más soportables, lo que facilita el incremento de las oportunidades de ventas.

c) El riesgo de pérdida por incobrables se reduce.

d) Evitar roces innecesarios con los clientes y preservarlos.

El volumen de ventas se verá afectado por una recolección de fondos atrasada, porque las cuentas vencidas dan lugar a la detención de los pedidos, razón por demás valedera para exigir que los compromisos se cancelen en término.

Cuando se permite que el cliente dilate sus pagos en forma constante resulta difícil lograr que se ajuste nuevamente a las condiciones pactadas.

En nuestro país donde la tasa del interés bancario es tan elevada y no hablemos del interés mercantil o el de usura, la utilidad de una venta así determinada puede ser totalmente anulada o convertida en pérdida si la cobranza se efectúa con demora, porque las expensas financieras de esa venta no son trasladadas al deudor.

Asimismo y por las razones apuntadas en el último párrafo es factible que los costos de una cobranza dificultosa consuman la utilidad prevista y decimos cobranza dificultosa para todos los casos en que no es necesaria la intervención judicial, pues llegado a ese extremo no tenemos dificultad alguna en afirmar que su cobro por vía judicial solamente puede ocasionarnos menos pérdidas pero nunca la recuperación del capital y las utilidades previstas.

En el caso de las ventas a crédito estamos frente a un planteo semejante, pues conocemos que algunos de los clientes no van a pagar, individualmente es una persona indeterminada pero en porcentaje puede estar perfectamente ajustado, pero sin embargo seguimos vendiendo a crédito, porque el monto total de las operaciones a realizar nos permitirán obtener una utilidad tal que cubra los siniestros y proporcione utilidad para la empresa.

Y aquí tenemos uno de los factores del moderno sentido del crédito, vender a capas de clientes que permitan obtener diferencias favorables de la comparación de utilidades totales sobre ventas con los quebrantos por los créditos concedidos.

Es decir que ya estamos trabajando con el convencimiento de que necesariamente vamos a sufrir quebrantos pero ello no es obstáculo para que se siga vendiendo, pues si se pretende limitar las ventas a los clientes totalmente seguros es posible que en un mercado competitivo nos encontremos con muy pocos incobrables pero también con escasas ventas.

Hasta hace pocos años la capacidad del gerente de créditos se medía por la cantidad de incobrables que había tenido, cuando en realidad a lo mejor un escaso monto de pérdidas estaba relacionado con una pésima conducta en la concesión de créditos, imposibilitando de esa manera la concreción de negocios lucrativos para la empresas, por lo que en la actualidad lo que interesa es saber si los negocios que se posibilitan con una política crediticia acertada rinden mas utilidades que los quebrantos por el mismo concepto.

Concretando, una empresa que obtenga una utilidad presunta del orden del 30% sobre sus ventas puede aspirar a suministrar mercaderías a todos los clientes involucrados en una categoría de riesgo que no arroje mas del 30% de quebrantos por incobrables, pues si le vendiera a riesgos mayores no solamente no obtendrá utilidad sino que el resultado sería negativo.

Asimismo el límite máximo de categoría de incobrables a que puede aspirar una empresa estará relacionado con la utilidad que obtenga sobre sus ventas, pues a mayor ganancia bruta, mayor posibilidad de incursionar por zonas más riesgosas de incobrables.

Todos estos estudios previos a la consideración individual de cada cliente está condicionado también a la política de penetración en el mercado de la empresa, pues si ella por razones de competencia debe proceder a introducirse agresivamente en el mercado posiblemente deje de lado ciertos riesgos con el propósito de imponer una marca y/o producto, pero siempre sabiendo el riesgo que corre, y que como política a largo plazo es funesta.

Solamente se puede admitir como un gasto de propaganda, es decir que en vez de invertir en publicidad decide gastarlo vendiéndole a dudosos clientes con el deseo de hacer conocer un producto.

La creatividad es esencial para los negocios. El problema es que la gente sólo la usa para bajar costos y achicar las estructuras en lugar de preocuparse por crear nuevos productos y formas de comercialización.

Hay que tratar de conseguir esta posición ya que es la única forma que generemos un negocio rentable y podamos imponer algunas condiciones en el mercado.

Lo mínimo que consideramos que usted puede conseguir es lograr que la mayoría de las cuentas de sus clientes estén chequeadas para conseguir un equilibrio financiero.


Para más información realizar nuestro curso “Finanzas 2: Gestión de Tesorería”.


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miércoles, 16 de enero de 2013

Que es y para qué sirve el flujo de fondos (Cash flow)


Es importante leer el artículo anterior “La importancia de la gestión de tesorería en su empresa”.

El dinero es el lubricante indispensable en cualquier organización con o sin fines de lucro. Necesita un nivel adecuado para garantizar su funcionamiento. Si es menor se corren riesgos y en situaciones extremas puede concluir en la propia destrucción de la organización.

En cambio, si los niveles son excesivos se compromete una buena rentabilidad al mantenerse capitales ociosos.

No existen reglas universales para cuantificar el nivel de estos activos. Se propone a veces un porcentaje de las ventas o bien un porcentaje sobre el activo corriente. Pero indudablemente es la propia marcha de una empresa la que permitirá monitorear las exigencias mínimas indispensables.

La escasez de dinero en caja acarrea perturbaciones que no siempre se advierten pero que comprometen la eficiencia entera de una organización empresaria. En efecto, genera constantes dificultades que imperceptiblemente entorpecen la marcha a cada paso.

Hoy será el retraso de un abastecimiento, mañana la fricción en la relación con los proveedores, malestares con el personal al retrasarles el pago de sus haberes; o bien el interés punitorio del fisco cuando se abona fuera del vencimiento, y también con los bancos, cuando no se abonan las deudas a su vencimiento o se le solicitan sucesivas prórrogas.

La existencia de fondos suficientes en caja es una artesanía que el administrador financiero debe cultivar y dominar, distribuyendo con equilibrio las inversiones en los distintos activos y negociando cotidianamente los pasivos en cada transacción.

Una cierta proporción de capital -aunque sea mínima- debe destinarse a un encaje fiduciario. A veces, sin embargo, es desproporcionada cuando los administradores son excesivamente conservadores y tiemblan ante la posibilidad de quedarse sin plata. En estos casos se está frente a un típico ejemplo de mala asignación de los recursos.

El flujo de fondos (cash-flow) es una herramienta más en la administración de una empresa y un requisito importante para abrir la puerta a nuevas fuentes de financiamiento.

Se lo define como el estudio del equilibrio financiero a corto plazo, o sea la aptitud de la firma para hacer frente a sus compromisos inmediatos. En el estado de flujo de fondos se detallan las entradas y salidas de fondos y permite conocer cómo anda el negocio en los papeles.

En las empresas existe una continua circulación de capital. El fluir de esos fondos generado por las operaciones puede ser aumentado por fuentes externas mediante la obtención de préstamos, o por aumentos de capital.

En la vereda de enfrente, los egresos incluyen los pagos a proveedores, dividendos y retorno sobre la inversión.

Pero mantener las cuentas equilibradas no es fácil. Los problemas en la administración están a la orden del día:

• No poseer una cantidad de efectivo suficiente para hacer frente a las necesidades financieras de la empresa puede traer serios dolores de cabeza. Esto puede provocar la búsqueda desesperada de efectivo obteniendo desfavorables condiciones crediticias, así como también correr el peligro de llegar a la cesación de pagos.

• Otro problema puede originarse por no mantener el fluir de fondos en un nivel tal que permita a la empresa adecuarse al avance tecnológico y al crecimiento de la industria. Para evitar estos inconvenientes, la dirección de la firma necesita información relacionada con los saldos de caja y el fluir de los fondos a fin de establecer y ejecutar políticas relacionadas con la administración de las disponibilidades de la empresa.

• Es necesario tener pronósticos, registros e informes especiales para guiar a los ejecutivos en el manejo de los números.

Como lograr que cierren las cuentas

Lo que sucede en la mayoría de las empresas es que a los proveedores hay que pagarles a los 60 días, los impuestos y nuestros gastos fijos a 30 días y los clientes pagan a 120 o 180 días. Entonces, ¿cómo logramos el equilibrio financiero?

Parte de ese movimiento lo puede financiar nuestra propia empresa que no es lo normal o sino tiene que estar financiado si o si por nuestros bancos o nuestros proveedores para que cierre mi cash-flow.

Generalmente se negocia con el proveedor tener su deuda toda chequeada con valores de terceros bien atomizados a plazos más largos. Por supuesto pagando los intereses correspondientes en el mismo momento pero previamente negociada una tasa razonable.

Y apenas el proveedor tenga un cheque rechazado de tercero será inmediatamente canjeado por otros cheques de terceros o directos para que siempre este totalmente chequeada nuestra deuda.

La otra opción es llevar los cheques de terceros postdatados a negociar al banco para que me paguen los cheques directos emitidos por mi empresa. Por supuesto que hay que negociar la tasa (que siempre va a ser mas cara que la que cobre el proveedor) y cuando venga un cheque de tercero rechazado el Banco automáticamente hace el débito en nuestra cuenta con el problema de generar giros en descubiertos y hasta la posibilidad que alguna vez rechacen un cheque directo de nuestra empresa.

A esto hay que sumarle que muchas veces los clientes nos piden refinanciar cheques que ya nos habían dado y en este caso es más fácil de resolver con el proveedor que con el Banco.

Por lo tanto es preferible negociar primero con el Proveedor. Si no es posible se hará con el Banco.

Para que termine de cerrar este esquema es necesario obtener cheques de nuestros clientes y tener la menor cantidad posible de saldos en cuenta corriente.

Otro tema a tener en cuenta es el margen de ganancia que tenemos al vender nuestro producto o servicio. Los precios tienden a bajar, la rentabilidad también y los plazos de cobranza se estiran cada vez más.

Hay que tener cuidado porque en la vorágine de luchar por no perder participación en el mercado la ganancia que obtenemos no alcanza para pagar los intereses poniendo en peligro nuestra subsistencia.


Para más información realizar nuestros cursos “Finanzas 1: plan financiero” y “Finanzas 2: Gestión de Tesorería”.


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domingo, 13 de enero de 2013

La importancia de la gestión de Tesorería en su empresa


La gestión de tesorería o liquidez es uno de los campos que más se ha desarrollado en los últimos tiempos.

Tratar de darle una definición no es tarea fácil, pues abarca muy diversos aspectos, tales como el cálculo de las necesidades financieras de corto plazo de una empresa, las estrategias a seguir para tratar los riesgos de interés y de cambio o la elección de los instrumentos de inversión y financiación a utilizar para una adecuada gestión de los fondos corporativos.

Todos estos aspectos persiguen el mismo fin: conseguir la liquidez necesaria para satisfacer en tiempo y forma todos los pagos de la empresa a la vez que se logra una adecuada rentabilidad para los recursos de la compañía.

Dicho de una forma muy simple: se trata de que no falte dinero en la caja para hacer frente a nuestras obligaciones de pago, pero tampoco que sobre, con lo cual estaríamos dilapidando recursos.

Para llevar a cabo esta tarea, a la vez tan simple de enunciar, como compleja de ejecutar, hay que tener en cuenta un reducido conjunto de cuestiones:

• El efectivo en la caja ofrece una rentabilidad nula.

• En la medida de lo posible, hay que tratar de adelantar en el tiempo los cobros y retrasar los pagos.

• Hay que tener muy presente la distancia en el tiempo entre el instante en que se inicia el pago o cobro y el momento en que éste es cargado o abonado en cuenta. Este intervalo se conoce técnicamente como flodting, que bien podría ser traducido al español como "tiempo en tránsito".

Pues bien, de los aspectos antes enumerados, la gestión de tesorería se centra fundamentalmente en los siguientes:

• La determinación de los cobros y pagos debidos a la actividad productiva. Esto es lo que suele conocerse como cash management y es lo que previamente habíamos denominado cálculo de las necesidades financieras de corto plazo de una empresa.

• Las distintas etapas por las que atraviesan cobros y pagos.

• Las relaciones de la empresa con las entidades financieras.

• El cálculo de la cantidad óptima de efectivo.

• La elección de los medios de pago.

• La determinación del sistema presupuestario o de control.


Para más información realizar nuestro curso “Finanzas 2: Gestión de Tesorería”.


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viernes, 11 de enero de 2013

Frases que definen a un Líder 2


Este artículo es la continuación de “Frases que definen a un líder”. Lo escribimos por la gran repercusión que tuvo el primero.

“El gran secreto era no solo escoger a los más habilidosos, sino ubicarlos luego en los puestos clave, y situar a los demás en posiciones donde no pudieran hacer demasiado daño”. Jack Welch

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”. Jack Welch

“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”. Jack Welch

“Cultive líderes que tengan las cuatro características siguientes (en inglés, el Sr. Welch las define como “las cuatro E del liderazgo): Energy (Que tengan energía), Energize (Que energicen a los demás), Edge (Que tengan ventaja y capacidades sobresalientes), y Execution (Que ejecuten correctamente)”. Jack Welch

“Fuimos entrenados para ser competitivos, número uno. Pero el mundo cambió. Ahora todo se trata de colaborar. En este sentido, es clave aprender de otras generaciones, nuevas especialidades, otras industrias. Hay que trasponer los límites. Quienes lo logren, jugarán con ventaja”. Lynda Gratton

“Construya redes de trabajo. Es imprescindible formar un grupo de personas con quienes interactuar y de quienes aprender. Debería rodearse de tres tipos de individuos: aquellos con habilidades similares a las suyas, personas diferentes a usted y personas cercanas que le sirvan de apoyo emocional”. LyndaGratton

“Nos encontramos en un mundo basado en feedback continuo y necesitamos agilidad organizativa para dar respuesta” Juan Carlos Acosta

“Si uno tiene pasión y visión, trabaja duro, es valiente y se comporta con ética, la suerte llegará. La suerte es el factor que aparece automáticamente, cuando todos los factores anteriores están allí”. Jean Claude Biver.

“¿Se nace líder, o se aprende a serlo? Primero se nace, y luego se aprende. Si alguien no es por naturaleza optimista, no puede ser líder. Si alguien no posee suficiente ego como para conferirse a si mismo el derecho de conducir a la gente a un futuro mejor, no puede ser líder. Así que el optimismo y el ego son fundamentales. Si los tienes, luego puede aprender técnicas para ser mejor. Cualquier líder puede aprender, pero no cualquiera es capaz de aprender a ser líder”. Marcus Buckingham

“Los líderes no nacen ni se hacen, sino que se hacen a sí mismos: el liderazgo es la consecuencia de las elecciones”. Stephen Covey

“Hacer lo que te apasiona. La única forma de hacer bien un trabajo es amando lo que haces. Si todavía no lo has encontrado, sigue buscando”. Steve Jobs

“La tecnología reinventará los negocios, pero las relaciones humanas seguirán siendo la clave del éxito” Stephen Covey

“El líder exitoso debe entender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y ser capaz de inducir a sus seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo exige poder y el poder exige cooperación”. Napoleón Hill

“En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha” - Bill Gates

Ram Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres de décadas como asesor de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países llegó a la siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas. Es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada”.

“Se puede tener un curriculum exitoso, una gran preparación, todo eso es importante, pero no diferenciador (no va a estar en un curriculum algo que aun no se hizo). La diferencia la hacen quienes vieron la cara del fracaso y lo revirtieron. La idea no es evitar los fracasos, sino recuperarte de los errores. Eso marca tu resiliencia y adaptabilidad ante los desafíos”. Randy Nelson

“Ser experto, dominar algo, cualquier cosa: pintura, cocina, un deporte, lo que te guste; es una buena señal de tu capacidad para dominar tu trabajo, las cosas que te interesan y te apasionan. Tu idea: “voy a llegar a la cima de esa montaña”, esa creencia te hace diferente. “Yo puedo”, “Yo lo hice”, se separa de quienes dicen “Yo podría”, “Yo quiero”, “Quizás pueda”. Es la prueba del portfolio versus la promesa del curriculum”. Randy Nelson

El credo de la mente perseverante y apasionada por Peter Diamandis:

La mejor manera de predecir el futuro ¡es crearlo!

No camine cuando pueda correr.

“No” simplemente significa: empiece de nuevo en un nivel superior.

Cuando no se enfrente a ningún desafío, construya uno.

Empiece en la cima, y después intente progresar.

Múltiples proyectos conducen a múltiples éxitos.

Si algo puede salir mal…. ¡arréglelo! ¡Al diablo con Murphy!


Para más información realizar nuestros cursos:

Liderazgo 1: características de un líder exitoso

Liderazgo 2: el líder que obtiene resultados


Me gustaría que nos deje su comentario.

miércoles, 9 de enero de 2013

Como organizar el aprendizaje interno en una empresa


Las seis claves del programa de estudio que ayudan a organizar el aprendizaje, dentro de una empresa, son:

1. Aprender sobre la tarea que cada uno realiza en la organización y, sobre todo, aprender cómo hacerla mejor.

Para la mayoría de la gente, en la mayoría de las organizaciones, aprender a hacer mejor la tarea que le corresponde a cada uno es el meollo de la cuestión (se hace en forma más eficaz si es apoyado con un manual de procedimientos).

Dentro de una empresa, el aprendizaje consiste, precisamente, en aprender a hacer un buen trabajo. Aprender a hacer mejor la tarea de cada uno implica dos cosas: por un lado, comprender los aspectos técnicos de la tarea; por el otro, comprender la dinámica de la interacción de la gente que lo rodea.

Simultáneamente, es necesario pedirle, a cada uno de los empleados, que piense en su tarea como si fuera el centro de una telaraña de personas que están dentro y fuera de la organización. ¿Cuáles son las interacciones más importantes y habituales?

¿Qué es lo bueno y qué es lo malo en cada una de ellas? ¿Cómo se las podría mejorar?

2. Aprender a crear un alineamiento dentro de la organización.

Lo que James Collins y Jerry Porras, autores de Empresas que perduran, denominan el "adoctrinamiento ideológico". O, tal como dice Senge, aprender a crear "modelos mentales" compartidos, porque ello genera un alineamiento entre la cultura y la estrategia de la organización. En otros términos, esto significa que cuando la gente lleva a cabo su tarea, hace lo correcto, y no es necesario estar permanentemente a su lado, en actitud de constante vigilancia.

3. Aprender sobre el futuro, mediante la planificación de escenarios y el desarrollo previsor de las competencias centrales de la empresa.

Aprender sobre el futuro es parte del programa de estudio de la organización, pero no se trata de una "materia" que deban "rendir" todos los individuos que la integran.

Cada uno de ellos cumple una función, pero ninguno es igual a otro, ni todos tienen que ser buenos en las mismas cosas.

Me estoy engañando a mí mismo, por ejemplo, si pretendo que mi personal de limpieza haga un aporte significativo en los debates sobre la estrategia futura de la empresa.

Me gustaría que fueran realmente muy buenos a la hora de limpiar la oficina, o que presenten ideas inteligentes sobre cómo mejorar el trabajo que realizan, y que sean amables con la gente si alguna vez tienen que contestar el teléfono. Sobre estas cosas quiero que aprendan, y con ellas se vincula el sueldo que reciben.

Para aprender sobre el futuro, dos son los pasos a seguir. Uno consiste en comprender la gama de probabilidades, y el otro en prepararse para operar con eficacia dentro de esa gama. Si habláramos con la jerga propia de este tema, diríamos que se trata de planificación de escenarios y desarrollo previsor de las capacidades.

4. Aprender sobre el entorno operativo.

Comprender cómo funcionan las cadenas de abastecimiento, lo cual se corresponde con la "quinta disciplina" de los sistemas de pensamiento.

Fue Sam Walton, de WalMart, quien dijo: “Si usted no está atendiendo a un cliente, o a alguien que atiende a un cliente, ¿a quién le está prestando un servicio? ¿Qué valor esta agregando?

5. Aprender a cuestionar los paradigmas existentes, un objetivo que se logra al considerar, sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las posibilidades presentes y futuras.

Hay que aprender a considerar; sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las múltiples posibilidades presentes y futuras (A través de prueba y error).

Por lo tanto, tenemos que cuestionar el paradigma. Pero no será una tarea para todos, sino para unos pocos elegidos. Veamos la forma de hacerla.

Reúna a un grupo pequeño y mixto, durante uno o dos días, y póngalo a destruir algunas vacas sagradas. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué fijamos los precios de la manera en que lo hacemos? ¿Por qué tenemos una casa central independiente? Al plantear cada cuestionamiento, el grupo debe aportar una alternativa bien fundamentada, y presentarla al directorio.

6. Desarrollar una memoria organizacional; es decir, la capacidad para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento y la experiencia práctica.

Pero no se trata de que todas las personas de la organización se ocupen simultáneamente, de estas seis áreas de estudio. ¿Quién compraría acciones de una empresa en la que todos, están ocupados aprendiendo y nadie lleva a cabo el trabajo?

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

1) Resolución sistemática de problemas
2) Experimentación de nuevos enfoques
3) Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender
4) Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas
5) En transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.


Para más información realizar nuestro curso “Como gerenciar el conocimiento en su empresa”.


Espero tu comentario.

lunes, 7 de enero de 2013

Capacitación interna en las empresas: actitudes del adulto respecto al aprendizaje


Es importante leer el artículo anterior “Un modelo de capacitación eficaz para las empresas”.

En la formación de adultos se dan diferencias importantes con respecto a la educación de niños y adolescentes, y esto es debido a una serie de ACTITUDES, unas positivas y otras negativas, que forman parte de la especial psicología del alumno adulto.

Tener en cuenta estas diferencias y adaptar nuestro estilo educativo a ellas será uno de los principales retos de un profesor de adultos. Algunas de estas actitudes del adulto respecto al aprendizaje serían:

• RESISTENCIA: el adulto tiende a oponer resistencia al cambio de personalidad que supone la educación. A menudo de manera inconsciente, el adulto ve la novedad como una amenaza. Esta resistencia deberá tratar de vencerla el formador haciendo ver los beneficios que reporta el cambio.

• INTERÉS: normalmente el adulto asiste a clase por propia convicción, esto es un elemento positivo, pero también supone que el nivel de exigencia del adulto será mayor. Éste tiende a abandonar el aprendizaje si no ve claro el fin o si cree que su esfuerzo no responde a sus necesidades. El formador deberá, por tanto, definir claramente los objetivos que persigue, conocer las necesidades concretas de sus alumnos y articular sus acciones de forma muy clara.

• CURIOSIDAD LIMITADA: la inteligencia del adulto, al contrario que la del niño o del adolescente, no está en fase de expansión. Recurre a la formación en la medida en que ésta responde a una necesidad y por ello exige conocer la conexión entre las tareas que realiza y el objetivo. Requiere economía de esfuerzo.

• IMPACIENCIA: como consecuencia de su sentido de la economía del tiempo y el esfuerzo, el alumno adulto tiende a ser más impaciente. Los diferentes estilos de aprendizaje van a exigir un esfuerzo de adaptación del formador y de los programas a fin de satisfacer en lo posible a todo el grupo.

• RESPONSABILIDAD: el adulto se resiste a ser un elemento pasivo en su formación, ya que está habituado a asumir la responsabilidad de sus acciones. Facilita su participación en el proceso el hecho de que se siente cercano al educador, sin el temor infantil, pero no olvidemos que rechazará, por esto mismo, el estilo autoritario. El formador deberá presentarle con claridad el objetivo, dándole la oportunidad de discutirlo y de valorar y evaluar el proceso y los resultados.

• EMOTIVIDAD: las emociones juegan un papel fundamental en la formación de adultos. El miedo a la frustración y al ridículo son grandes, y se acentúan en aquellos alumnos con menor nivel de formación. Nunca deberá fomentarse un sistema competitivo en grupos con niveles dispares, ni hacer críticas negativas en público, ni permitir que trascienda fuera del aula el nivel de aprendizaje de un alumno.

• MOTIVACIÓN: podríamos definirla como la tensión que mueve al individuo hacia una meta. Estaría integrada por tres componentes: la expectativa (¿soy capaz de hacerlo?), el valor (¿por qué lo hago?) y lo afectivo (¿cómo me siento al hacerlo?). En el adulto las motivaciones pueden ir desde el deseo de promoción profesional a la satisfacción de frustraciones. Así, el poder motivador de una actividad formativa será mayor cuanto más conecte con las necesidades del alumno

• VERIFICACIÓN O EVALUACIÓN: el esfuerzo realizado por el adulto debe ir verificando su eficacia de forma continuada. Para esto debemos estructurar nuestros contenidos en etapas breves y escalonadas cuya asimilación se verifique de manera casi inmediata. Esto es también fundamental a la hora del refuerzo al alumno. Los cuestionarios, ejercicios prácticos o la evaluación oficial serán algunos de los medios utilizados.


Para más información realizar nuestro curso “Formación para capacitadores internos”.


Espero tu comentario.

viernes, 4 de enero de 2013

Un modelo de capacitación eficaz para las empresas


Abraham Paín nos enseña a trabajar con dos hipótesis previas a cualquier intervención en Capacitación Laboral.

1º Hipótesis: La Capacitación será percibida como un injerto. Las acciones de Capacitación funcionarán como un cuerpo extraño en la vida cotidiana de la Organización. La empresa intentará rechazarla si el Formador no analiza la demanda, no reconoce a los distintos actores, no involucra a los destinatarios.

2º Hipótesis: Cuando nos acercamos al nivel de la demanda, observamos en el inicio solo la “punta del iceberg” de la misma. El Formador deberá entonces observar, indagar, interpretar, antes que validar o formalizar.

Este abordaje nos compromete como Formadores. Compromete nuestro rol, al corrernos del lugar del “proveedor” y asumir la posición de “consultor”.

En la situación de proveedor se espera del Formador una respuesta puntual, basada generalmente en un producto educativo ya existente.

La actitud del consultor parte de la hipótesis de que una demanda manifiesta puede ocultar otra, demasiado imprecisa o desconocida como para ser detectada en un primer abordaje.

La verificación de esta hipótesis (ya sea confirmada o refutada) permite garantizar que se ha comprendido la demanda.

La meta del consultor es realizar un diagnóstico y recomendaciones para la acción. Contará con una herramienta fundamental: el diálogo tal como lo presenta Peter Senge. El propósito del diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo.

Será necesario, entonces trabajar sobre la demanda a través del diálogo. ¿Un diálogo con quien/es? Con todos aquellos que participen directa o indirectamante con el proceso de Capacitación. Proceso que se inicia en esta primera etapa: de Análisis y Comprensión de la demanda.

Desde esta perspectiva nuestro enfoque metodológico se acercará a la Problematización (de las demandas, de las prácticas, de los valores, de los sentidos) centrado en la Reflexión y Análisis como procesos cognitivos puestos en juego.

Este modelo integra práctica y teoría (no es aplicacionista ni su objetivo es el entrenamiento taylorista). Parte de la práctica para allí identificar el problema.

Recurre a la teoría para esclarecer el problema identificado y, si es necesario, reformularlo, y nuevamente vuelve a la práctica para poner a prueba las hipótesis formuladas.

El buen ejercicio de la capacitación partirá de la observación de las conductas reales, de las consecuencias no deseadas de esas conductas y, a partir de la sorpresa, irá al análisis (reflexión sobre la reflexión en la acción) de los contextos en que esas conductas fueron aprendidas para volver luego a la acción ensayando nuevas prácticas y creando acuerdos organizativos que las validen y les permitan sustentarse en el futuro.

En este contexto, la modalidad Capacitación acción se vuelve relevante. Esta modalidad está centrada sobre problemas a resolver o proyectos a realizar. Estos problemas y/o proyectos contextualizados poseen la densidad y complejidad de lo cotidiano. Son problemas específicos que se plantean a los actores involucrados en la organización.

No se trata de “problemas escolares” o de “casos de estudio”, sino de problemas específicos que se plantean a los actores involucrados en la organización y a los que hay que encontrar una solución dentro de las restricciones de los recursos existentes.

Los actores involucrados aprenden analizando y resolviendo en su verdadera dimensión los problemas que deben afrontar y contribuir a solucionar.

Los saberes y el saber-hacer están estrechamente ligados al saber-actuar. La capacitación-acción no es sólo una capacitación para la acción, es una capacitación en acción. Para esto es conveniente recurrir a la alternancia entre los tiempos en aula y la acción en el lugar de trabajo.

Así la teoría orienta a la práctica y ésta interroga a la teoría. De esta manera el proceso de capacitación deja de ser lineal, para convertirse en iterativo.

Los problemas se constituyen en el eje alrededor de los cuales se articulan los objetivos de capacitación. Los problemas se consideran como punto de partida, puertas de entrada del proceso educativo.

Se constituyen en verdaderos “centros de interés” alrededor de los cuales es posible crear toda una dinámica de capacitación que permita la adquisición de conocimientos y de capacidades relevantes y diversificadas.

Será necesario garantizar un mínimo de condiciones que posibiliten el éxito de la capacitación-acción. Entre ellas:

La pertinencia del proyecto que debe responder a una necesidad real.
La realización del proyecto debe situarse en relación a los recursos disponibles.
El apoyo de la dirección para garantizar la viabilidad del proyecto.
Definición precisa de los objetivos del proyecto.
El potencial educativo del proyecto
Compromiso institucional
La aceptación de que un proceso de estas características puede generar tensiones o resistencias.

Para el Formador que se desempeña en el ámbito de la Capacitación Laboral, encarar sus acciones desde esta perspectiva, implica un alto desafío y compromiso personal.

No tendrá respuestas previas, ni contará con certezas y certidumbres. Apelará a la pregunta, al diálogo, a los acuerdos. Su rol será el de facilitar aprendizaje en los contextos reales de la acción.

Apelará al sujeto en todas sus dimensiones (lo individual y lo grupal, lo racional y lo afectivo). Interrogará las prácticas y los modelos mentales apelando a la Pedagogía de la Pregunta.


Para más información realizar nuestro curso “Formación para capacitadores internos”.


Espero tu comentario.

miércoles, 2 de enero de 2013

Detecte sus fortalezas y debilidades en la atención al cliente


Antes de seguir leyendo, sería bueno que vea nuestro artículo: "Atención al cliente: diferencia entre concepto de servicio y espíritu de servicio".

Usted va a tener que ser brutalmente honesto acerca de este asunto. Usted desea saber cuáles, desde el punto de vista de sus clientes, son las fortalezas y las debilidades de su organización y de su equipo mismo.

Es importante que antes de seguir leyendo este artículo lea “Características de las empresas que son excelentes en la atención al cliente”.

Revise sus puntos fuertes: tanto usted como su equipo y la organización como un todo, necesitan recordar que usted tiene puntos buenos y puntos malos, y encontrará que hay mucho por lo que deben felicitarse.

Si usted no es deliberadamente consciente de sus fortalezas, existe el peligro de que olvide mantenerlas. Únicamente sabiendo cuáles son sus fortalezas, puede usted emprender alguna acción para preservarlas y construir sobre las mismas.

Encuentre los puntos débiles: a) Analice las quejas de sus clientes b) Lleve un registro de las quejas de los clientes c) Haga una lluvia de ideas con su equipo.

¿Qué le dicen los clientes que no están contentos? ¿Actitudes de su personal? ¿Tiempos de entrega? ¿Sistemas de pago? ¿Calidad de los productos?.

Haga una lluvia de ideas con su equipo y otras personas, de ser posible, y elabore una lista de las áreas que todos ustedes saben que necesitan ser abordadas.

Aunque las quejas de los clientes son la fuente clave para establecer sus debilidades, no confíe en ellas exclusivamente. Algunas veces usted tiene debilidades que a menudo sus clientes no ven.

Tal vez le haga falta un sistema redundante o de apoyo a entregas, por ejemplo. Mientras todas las cosas vayan bien, sus clientes estarán felices. Pero usted sabe que si alguna vez más de un vehículo de entrega está fuera de circulación, habrá caos.

Así que si usted va a estar centrado en sus clientes, debe siempre ver sus debilidades desde la perspectiva de los clientes. Sin embargo, habiendo identificado la debilidad, debe entonces analizar y tratar la causa desde su propia perspectiva.

“Cuanto más grande sea la debilidad ahora, mayor será la oportunidad de mejorar en el futuro”.

Cada cosa que usted o cualquier miembro de su equipo haga, debe relacionarse de alguna manera con el cliente.

Ya sea que usted esté contestando una llamada telefónica o llevando una agenda para una reunión interdepartamental, no lo haría si no tuviese algún cliente.

Usted debe estar en capacidad de ver el papel del cliente en todo lo que usted hace. El cliente debe tener prioridad siempre, sin tener en cuenta la actividad. Esto no es posible a no ser que usted tenga claridad acerca de la parte que juega el cliente en esa actividad.

Usted y su equipo necesitan trabajar en todas las actividades medulares en su departamento y asegurarse de que saben cómo encaja el cliente en cada una de ellas. (No hay necesidad de dejarse llevar; no analice el papel del cliente al encender el terminal del computador cada mañana; céntrese en las funciones claves del computador a lo largo del día). En cada actividad, usted necesita preguntarse:

¿Cómo se beneficia el cliente de esto? En otras palabras, ¿cuál sería el efecto en el cliente si usted simplemente dejara de hacer todo esto?

¿Qué impacto tiene esto en el cliente? Esta es una pregunta diferente, que está diseñada para determinar cómo, al realizar su actividad afecta esto al cliente.

La primera pregunta le dice qué sucede si abandona la actividad del todo, la segunda le dice qué sucede si simplemente la altera o refina de alguna manera.

Por supuesto que todos estos conceptos sirven tanto para los clientes internos como los clientes externos.

¿Por qué razón tantos gerentes se comportan como avestruces cuando las cosas no marchan bien? Incontables gerentes descartan un error que aparece una sola vez y no le hacen seguimiento.

Esta es una reacción tonta, incluso si el error no es frecuente y no es enormemente serio. Trate de decirle al cliente: "no se preocupe, usted es probablemente la única persona a quien le suceda esto en todo el año". Muy confortante.

La única respuesta sensible es cero tolerancia. Cada error, cada falla en las normas deben investigarse. Cero tolerancia es el único enfoque aceptable para lograr su visión de servicio al cliente.

“Aprendemos mucho más de nuestros errores que cuando hacemos las cosas bien. Sólo cometiendo errores podemos identificar las fallas en el sistema (siempre que tengamos la humildad de reconocerlos).”


Para más información realizar nuestro curso “Claves para conocer a sus clientes”.


Espero tu comentario.