jueves, 27 de septiembre de 2012

Como manejarse con empleados problemáticos


Las señales aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de conferencias, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas de los integrantes de su equipo.

Sí, una de las personas de su grupo -una de las más inteligentes y hábiles- es verdaderamente problemática. Alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente a gusto.

Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que causan problemas; pero en el mercado laboral actual, ¿quién puede darse el lujo de despedir a un malhumorado con talento? Entonces, ¿qué hacer?

Algunas de las posibles soluciones son tan simples y directas que, por lo general, las ignoramos.

Para empezar, evalúe si el empleado problemático está en el puesto equivocado.

"¿Por la personalidad que tiene, esa persona no se ajusta a la función que desempeña?", pregunta Thomas Rice, presidente de lnteraction Associates.

Y añade: "A menudo encontramos, por ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario -esa clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los procedimientos administrativos-, en un puesto en el que todos esperan que haga precisamente eso".

A juicio de F. Norris Dodge, presidente de H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades técnicas son ascendidos a funciones gerenciales.

"Estoy viendo personas que tienen dificultades para relacionarse con la gente en puestos que requieren esa habilidad -dice-. Contadores o analistas, por ejemplo, al frente de sus departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -querían trabajar con números o con máquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo."

Si ése es el problema, trate de desarrollar en esa gente habilidades gerenciales, o transfiérala a actividades en las que puedan aprovechar sus fortalezas.

Analice si no es el trabajo que hace, en sí mismo, el que exige que sean personas difíciles.

Algunas organizaciones tienen cargos de choque, puestos que siempre parecen estar ocupados por maniáticos y cascarrabias. Rice, de lnteraction, sospecha cada vez que una persona promovida rápidamente a vicepresidente, de repente es considerada una pesadilla.

"Siempre trato de averiguar qué sucedió con la última persona que ocupó ese cargo -explica-; ¿también era una pesadilla? Por lo general me responden que sí. ¿Y la anterior?

'Tampoco duró mucho en el cargo', me dicen. Claramente, esa persona está haciendo el trabajo sucio de alguien. Cubriendo a otro; al presidente u otro ejecutivo de alto rango."

¿Qué hacer? Tratar de vivir con el problema. Reconocer que "ser difícil" es parte de lo que se le pide a esa persona. Pero hay que cambiarla de puesto antes de que se agote y se vaya de la empresa.

Evalúe la dinámica del grupo; el problema puede estar allí.

Las organizaciones que crecen rápidamente -y las que tienen un ambiente de desempeño muy exigente-, a menudo generan un vacío de liderazgo. Ese vacío permite que una persona muy resuelta maneje sin sutileza a las demás.

"Puede haber una persona sumamente talentosa en esa situación -dice Rice-; pero tendrá una incidencia nociva porque la dinámica del grupo será disfuncional." Si ése es el problema, asegúrese de que en cada grupo haya por lo menos una persona con la personalidad o el poder para neutralizar a su "prima donna".

Más allá de los remiendos organizacionales.

Estos problemas son organizacionales, y pueden resolverse con relativa facilidad, siempre que usted tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios.

Pero otros problemas son personales e interpersonales; los que se describen con frases como "conflicto de personalidad", "mala química" o "me saca de las casillas".

Los empleados problemáticos, en sí mismos, pueden tener personalidades conflictivas. Pero también puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situación en lugar de mejorarla. Cualquiera sea el caso, en la inteligencia emocional es posible encontrar la clave de la solución.

Para ver más sobre este temar realizar nuestro curso “Inteligencia emocional: caracteristicas personales para logra la excelencia

Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la inteligencia emocional (IE), explica las pautas básicas de ese concepto.

La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es "la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones".

La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con más facilidad, y así evitar que se conviertan en un gran problema.

Una persona con alta IE se conoce a sí misma, confía en sí misma y se identifica fácilmente con otras personas.

Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia. "Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas", dice Cary Cherniss, profesor del Centro de Psicología Aplicada de la Universidad Rutgers.

"En primer lugar -añade-, los gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben poder controlar su carácter y sus temores, según cuál sea la situación que enfrenten con el individuo problemático. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con diplomacia."

¿Qué significa todo esto en la práctica? Un gerente emocionalmente inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan.

"Ese tipo de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo cambian."
Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de que su actitud era la adecuada, y que no sabía por qué la gente se molestaba con él.

"Hasta que lo grabaron durante una reunión; y cuando le mostraron el video, los ojos se le llenaron de lágrimas. No tenía idea de cómo era hasta que se vio en el video."

Otra herramienta útil es el feedback de 360 grados, mediante el cual el desempeño de una persona es evaluado por todos los que la rodean.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autorregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales.


Para más información realizar nuestro curso “Como manejarse con gente conflictiva


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